Делегирование полномочий

Один за всех и все за одного

Популярный автор книг по самоорганизации, тайм-менеджменту и рациональному домоводству, лидер движения  “Анонимные неряхи” Сандра Фелтон, обращаясь к “главным домашним менеджерам” - домохозяйкам, говорит: “Вы не обязаны делать все сами, но должны определить, что должно быть сделано в доме и привлечь к этому семью”.

Сами с усами

Делегировать  полномочия – это целое искусство. Тут нужно быть тонким психологом, дипломатом или просто опытным руководителем. Когда речь заходит о любимом деле, в которое вложены бессонные ночи, нервы, нерастраченные отпуска, недовольство родных и близких которые видят вас только по большим праздникам и то мельком здравый смысл отказывается верить в то, что помощь рядом. Страх что сотрудники не справятся с возложенной миссией “на уровне” и пустят под откос успешный бизнес, заставляет руководителя забыть про стратегию до лучших времен и с кличем “один за всех” броситься на амбразуру. Не трудно догадаться, чем это закончится рано или поздно. Руководителя ждет отдельная палата и капельница, а  компанию тихая смерть.

Вывод, надо делегировать даже ту работу, в которой вы эксперт иначе не стать вам гуру управления. Первая ступень на пути к этому – отбросьте фобии и стереотипы, и дайте сотрудникам свободу в принятии решений и право на ошибку. Разумный риск необходим.

О трудностях перевода

Передача прав и полномочий. Он думает: “если команда будет работать безупречно, возникнет вопрос — а нужен ли ей руководитель? Я им на время передам права, а они ко мне больше не вернутся. Сотрудники привыкнут к самостоятельности и перестанут ходить ко мне за разрешением, я потеряю часть власти и авторитета”. Заблуждение!!! Это как  эстафета. Задача капитана команды грамотно распределить игроков по этапам, учитывая возможности и потенциал каждого и привести свою команду к победе.  Здесь тот же принцип.

Нежелание нагружать подчиненных. Почему бы не начать с себя? Вы не Гай Юлий Цезарь чтобы успешно делать несколько дел одновременно. Никакой, даже самый способный руководитель просто физически не в состоянии выполнить всю работу в одиночку. Воспринимайте делегирование как средство борьбы с рутинушкой.   К тому же очень может быть, что вашим подчиненным уже надоело раскладывать пасьянсы и играть в маджонг, и они с радостью возьмутся за новые дела. Вдобавок  поставленные задачи будут стимулировать развитие и профессиональный рост сотрудников.

Сотрудники не достаточно компетентны. Нежелание брать ответственность за работу, выполненную подчиненными без вмешательства босса. “Вдруг они напортачат, или что-то не доделают, а  отвечать мне, лучше уж я как-нибудь вечерком останусь и всё сам. Или сделают не так, и все равно придется переделывать, тратить свое время”. А вы проверяли? Дайте им проявить себя и свои способности. Поручите ту работу, с которой сотрудник может справиться.

Сотрудники не способны выйти за рамки предложенного. Взять на себя ответственность. Вы в этом точно уверены? Может быть, ваши подчиненные просто не знают всех правил игры? Попробуйте довериться. Сотрудник, которому доверяют и на которого надеется начальник, горы свернет лишь бы “не ударить в грязь лицом”.

Мне не на кого положиться. У нас и так мало людей. Проанализируйте рабочие процессы, проведите диагностику, чтобы понять степень нагрузки каждого из сотрудников. И если это действительно так, срочно ищите новые кадры.

Долго объяснять. Проще сделать самому. “Прежде чем отдать это поручение мне придется всё рассказать, объяснить и показать”. Напрашивается вопрос, зачем вам целый штат сотрудников? Не бойтесь обучать свой персонал. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

А если меня подсидят? Зачем учить на свою голову потенциального конкурента? При делегировании вы не теряете контроль. Научитесь доверять друг другу. Нет ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее конкретного специалиста. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать. 

Радости делегирования

Итак, если вы уже на грани, а в воспаленном мозгу все чаще всплывают фразы типа:  “О Боже, все пропало, я не успеваю”, “надоело все делать самому”,  “не хочу, не буду”,  “пусть это сделает Вася, у него лучше получится” – пора делегировать.  Но делать это нужно с умом, а не просто скидывать балласт. Генерируя новые задачи, в голове должен быть собран паззл из критериев, по которым их можно раздавать:

• Опыт сотрудника. Как говорится каждому по способностям. Не стоит поручать курьеру составление годового отчета;
• Его загруженность на данный момент;
• Квалификация сотрудника с учетом поставленной задачи. Если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком. Перед тем как поручать новую задачу сопоставьте ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить;
• Стрессоустойчивость. Не следует полностью делегировать самую неприятную работу. Хотя бы часть таких задач нужно оставлять себе или решать их вместе с сотрудником.

И будет вам счастье и польза:

• Руководитель освобождается от оперативного управления бизнесом. Отдал работу подчиненному, освободил себе время на то, что раньше осваивать было некогда;
• Мотивация сотрудников повышена в разы;
• Компания быстро реагирует на любые перемены, даже самые незначительные;
• Профессиональный и карьерный рост подчиненных. Как вариант возможность вырастить себе заместителя.

Не забываем про пряники. Естественно, необходима мотивация при делегировании тех или иных полномочий: 

• Личная похвала (в случае успеха) или похвала при всем коллективе;
• Финансовая заинтересованность;
• Мотивация на должностной рост в компании.

Критерии контроля:

• Обязательно должны быть сроки выполнения задач (дедлайны). Не стоит делегировать и оставлять без контроля срочные и критичные задачи, особенно если нельзя гарантировать их оптимального выполнения;
• Если задача длительная и трудоемкая, то должны быть промежуточные точки контроля.

Что может пойти не так. Учитывайте возможные риски, чтобы не допустить таких ошибок, как: 

• Никак не отметить специалиста, который справился с поставленной задачей;
• Неточная постановка целей;
• Отсутствие точек контроля (я выкрутился теперь ваша очередь);
• Выбор сотрудника, который не имеет опыта для выполнения той или иной задачи.

Делать все за подчиненных - ошибочная тактика. Скидывать на них все свои обязанности - в корне неверная политика. Если хотите эффективно развивать свое направление или бизнес сконцентрируйтесь на главном. Ваша установка грамотно и четко ставить задачи своим подчиненным и точечно контролировать сам процесс.

P.S.: И не забудьте, за все, что наделегировали подчиненному, отвечаете в конечном итоге - Вы.