Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию - Обзор книги

Все великие компании когда-то начинали с малого. Их основатели не размышляли, хватит ли им способностей подняться на вершину, а просто шли вперед за мечтой.  Каждая глава книги “Больше чем бизнес” кирпичик в построении великой компании.

Коротко о главном.

Кто-то сказал, даже когда птица ходит, чувствуешь, что у нее есть крылья. Все начинается с ЛИДЕРСТВА. Если стиль руководства хромает на обе ноги о величии можно забыть. У вас не будет последователей, если вы не умеете “летать”.

С чего начать?

Куда как проще взять за пример чей-то стиль и слепо следовать ему. Заманчиво, но не блестяще. Заниматься плагиатом не стоит. Вспомните, насколько отличаются стили таких известных фигур как: «железная леди» Маргарет Тэтчер, меланхоличный и вдумчивый Авраам Линкольн, жесткий и непреклонный Уинстон Черчилль. Насколько нелепо они смотрелись бы, копируя, манеру поведения друг друга.

Вырабатывайте свой неповторимый стиль с акцентом на качества своей личности. Эффективный стиль управления не всегда означает энергичность и напористость, многие становятся идейными вдохновителями, будучи мягкими, тихими, замкнутыми. Вне зависимости от возраста и темперамента.   
Из чего складывается лидерский стиль?

ИСКРЕННОСТЬ

Ценятся не слова, а действия. Если слова расходятся с делом, это болтология. Люди перестанут вам верить. Вы должны стать образчиком исповедуемой философии. Не бойтесь демонстрировать и верить в свои убеждения. Искренность всегда находит отклик.

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ

Рассуждайте, но не тяните с принятием решений. Взвешивать «за» и «против» можно бесконечно. Опирайтесь на факты и слушайте интуицию.

Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Выбирая из двух зол лучше допустить ошибку, чем пустить все на самотек. Основатель Motorola Пол Гэлвин сказал: «Не бойтесь ошибок. Мудрость часто рождается из ошибок».

Решительность не значит упрямство. Нужно уметь меняться и приспосабливаться к новым обстоятельствам.

Одна голова хорошо, а две лучше. Привлекайте к обсуждению лучших сотрудников. Люди с большим интересом и отдачей решают задачи, в разработке которых принимали живое участие.

Ориентируйтесь по ситуации. Если нужна поддержка команды, обратитесь к группе. Когда решение уже принято, не притворяйтесь что заинтересованы в помощи. Люди не любят когда ими манипулируют.

«Все люди ошибаются, но великие люди сознаются в ошибках» - Бернар Ле Бовье де Фонтенель французский писатель, ученый.

С достоинством признавайте свои ошибки. Не перекидывайте груз ответственности на подчиненных. Делитесь успехом в случае победы. Не скупитесь на похвалу и признание заслуг. Давайте сотрудникам возможность почувствовать сопричастность.

КОНЦЕНТРАЦИЯ

Не распыляйтесь по пустякам, сосредоточьтесь на главном. Постарайтесь свести список первоочередных задач до трех. Работа бесконечна, время нет. Джон Мэрриотт основатель корпорации Marriott International говорил: «Работайте на пределе возможного – так, чтобы ни одна минута не прошла впустую. Тратьте на работу меньше времени – многие из нас половину рабочего времени используют без толку». Будьте решительны в расстановке приоритетов.   

ЛИЧНОЕ УЧАСТИЕ

Всегда находитесь в эпицентре происходящего. Налаживайте долгосрочные позитивные отношения с сотрудниками, клиентами компании. Не отгораживайтесь от своей команды стеной статуса и величия. Например, Сэм Уолтон находил время регулярно посещать сеть своих магазинов Wal-Mart, без предупреждения и незаметно для сотрудников. Однажды когда ему не спалось, он вышел из дома, купил пончиков и отправился на один из своих складов угощать рабочих ночной смены. А заодно узнать в неформальной обстановке их мнение, что еще можно улучшить в компании.

Не быть равнодушным к происходящему, но не стоять над душой каждого сотрудника. Быть в курсе происходящего, но не подавлять инициативу.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ

Хороший лидер как тренер спортивной команды требует высоких результатов и искренне заботится о каждом игроке. Поддерживает стремление к успеху, веру в свои силы и стремление расти профессионально. Система наставничества, обратной связи и установка высоких стандартов помогает людям активизировать скрытые резервы и работать в полную силу. Все это помогает вести компанию к новым вершинам.

КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ

Не обязательно быть хорошим оратором, чтобы делиться своими идеями, видением. Говорите самые сложные вещи простыми понятными словами. Чаще передавайте видение и стратегию компании. Джим Берк, бывший генеральный директор Johnson & Johnson тратил 40% времени, чтобы донести до сотрудников ключевые ценности и идеи компании. Оживите свою речь, наполните яркими образами, притчами, удачными метафорами. Будьте прямыми, не пытайтесь завуалировать неприятные новости/решения. Поощряйте коммуникации внутри компании на разных уровнях. 

ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ

Ежедневно совершенствуйтесь. Обращайте внимание на свои сильные и слабые стороны. Не бойтесь критики в свой адрес. Будьте энергичны. Заботьтесь о здоровье и физическом состоянии. Оптимизм и целеустремленность. Живите не только работой. Читайте, беседуйте с интересными людьми, развивайтесь духовно. Верьте в свою компанию. Постоянно двигайтесь вперед. Не позволяйте себе увязнуть в неудачах. Обратитесь к своей лучшей стороне.

 

ВИДЕНИЕ – ФУНДАМЕНТ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ

Вторая ступень на пути к великой компании – выработка ясного видения ее будущего. И вы, и ваша команда должны четко понимать вектор развития и цели компании. В противном случае есть риск заплутать, а то и вовсе зайти в тупик. Johnson & Johnson, Nike, Marriott зазвучали только благодаря заложенным изначально основам философии: миссия, цели.

Бизнес школы и книги по менеджменту проповедуют – настоящий лидер не может управлять бизнесом без четкого видения и миссии. Для многих компаний это является камнем преткновения. Отчасти из-за того, что подходят к формулировке этих понятий формально. Отчасти в силу неумения доходчиво выразить главное. 

Ну, а кого может вдохновить громоздкое академичное послание. Если для того, чтобы объяснить сотрудникам видение компании вам требуется специальная терминология и пара тройка предложений – все, вы не понимаете в чем миссия. Ее формулировка должна быть короткой, понятной, вдохновляющей.

Начните с собственной шкалы ценностей, с того во что верите. Так вам будет легче понять и выразить предназначение своего бизнеса, смысл его существования. Авторы книги советуют: ответьте пять раз на вопрос «Для чего мы этим занимаемся?». Затем на основе сформулированного предназначения определите миссию компании. Это должна быть реальная, достижимая цель. 

Помните ключевые убеждения и ценности должны оставаться неизменными (за редким исключением). Предназначение постоянно. Это горизонт, к которому вы стремитесь, путеводная звезда. Стив Джобс говорил: «Я не думаю, что когда-нибудь сделаю все, чего хотел. Существует масса препятствий. И всегда будет что-то чего я не смогу преодолеть. Суть в том, чтобы просто стремиться к желаемой цели». Сроки выполнения миссии должны быть достижимы (оптимально 5-15 лет), после провозглашается новая.
В 1940 г., Уинстон Черчилль выразил миссию Великобритании: «Наши граждане и вся империя готовы посвятить себя единственному делу очистить Европу от нацистов и спасти мир от возврата к мрачному средневековью. Мы сделаем все чтобы уничтожить Гитлера, его последователей. Это единственная цель и ничего кроме этого. Только так и до конца». 

Правильно сформулированная миссия мощная движущая сила. Миссия компании должна быть уникальной, искренней, страстной. Отражать то, чего вы действительно хотите и ради чего готовы пойти на жертвы. Откажитесь от стандартных формулировок. Не «производить и продавать кроссовки по всему миру», а «победить Reebok».

Авторы книги предлагают 4 типа миссии:

Постановка цели – ясная четко определенная цель. Например, стремление Ford сделать автомобиль общедоступным.

Общий враг – когда Honda была отодвинута Yamaha, новой миссией компании стала «Разобьем, раздавим, уничтожим Yamaha». Или миссия Nike «Победить Adidas» и ей это удалось.

Образец для подражания – подобный тип миссий хорош для маленьких и средних компаний с перспективой. К примеру, Джим Джентес основатель Giro Sports Design хотел, чтобы его компания стала тем же в области велосипедного спорта, чем является Nike в области спортивной обуви или Apple в области компьютеров.

Внутренняя трансформация – подобные миссии характерны для компаний, нуждающихся в реструктуризации. General Electrics «Мы должны сделать нашу компанию такой же гибкой, экономной, простой и быстродействующей, как любой малый бизнес».

Задача лидера построить компанию, у которой есть видение, уметь внятно передать его своим единомышленникам. Помните, руководители могут сменять друг друга, великие компании остаются.

 

СТРАТЕГИЯ

Когда есть понимание видения компании нужно наметить пути движения, т.е. выработать стратегию. Как и миссия, она должна быть простой и понятной. Документ о стратегии не должен превышать трех страниц. Идеально, когда вы можете сформулировать суть стратегии в несколько предложений. Оптимальный срок выработки приоритетов не более чем на 5 лет. И не менее 5 главных задач бизнеса на текущий год. Еще на этапе планирования важно назначить исполнителей.

Главные стратегические вопросы, с которыми рано или поздно сталкиваются развивающиеся компании:

• Как быстро расти?
• Что лучше: концентрация или диверсификация?
• Быть или не быть публичной компанией?
• Идти впереди или следовать за рынком?

КАК БЫСТРО РАСТИ?

Если компания быстро растет, значит, она успешна. Но есть и обратная сторона - быстрый рост «съедает» денежные ресурсы. Появляется ложное ощущение неуязвимости. Усложняется организационная структура. Сотрудники пребывают в состоянии постоянного напряжения. Компания вынуждена увеличивать штат. Нет времени на долгий поиск сотрудников и часто в компанию приходят случайные люди. Все это может привести к разрушению культуры компании. Определяя стратегию, взвесьте «за» и «против» насколько вы готовы к росту, и каков, должен быть его темп.

КОНЦЕНТРАЦИЯ ИЛИ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ?

Чтобы стать лучшими нужно сконцентрироваться на чем-то одном. Занять небольшую нишу и стать в ней экспертом. Делать то, что получается лучше всего. Минус такого подхода – ограничение своих возможностей/невозможность работать в полную силу. Оптимальный вариант поэтапная диверсификация – т.е. когда компания вначале сосредотачивается на одном направлении бизнеса, а по достижении целей в исходном сегменте приступает к освоению новой сферы деятельности.

БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ ПУБЛИЧНОЙ КОМПАНИЕЙ?

Проанализируйте все плюсы и минусы такого шага. Во-первых, Все внутренние процессы компании окажутся на виду, что на руку конкурентам. Во-вторых, это достаточно дорогостоящая процедура. Все важные решения по жизнедеятельности компании придется согласовывать с акционерами. Их будет сложнее убедить в необходимости временных финансовых затрат ради долгосрочного успеха, поскольку акционеры заинтересованы в прибыли сегодня и не готовы ждать неопределенное время. И наконец, вы рискуете вообще потерять управление. Стоит ли рисковать всем ради инвестиций и престижа? Тем более что можно оставаясь частной компанией, быть при этом успешной и входить в список Fortune-500.

ИДТИ ВПЕРЕДИ ИЛИ СЛЕДОВАТЬ ЗА РЫНКОМ?

Быть первопроходцем выгодная позиция, но не всегда гарантия стабильного успеха. История бизнеса знает немало случаев, когда те, кто шел позади, добились больших успехов. Доработали недостатки нового продукта и сделали его более конкурентоспособным (пока лидер автомобилестроения Ford почивал на лаврах, GM выпустила более современные и усовершенствованные авто). Стремитесь быть лучшим в своей отрасли. Будьте законодателем рынка. Чтобы не сбиться с курса сохраняйте ясное стратегическое мышление и оставьте место для творчества.

 

ИННОВАЦИИ

Настоящий прогресс невозможен без доли сумасбродства. Если компания восприимчива к новым идеям, это всегда в плюс. Часто все новое кажется нелепым и принимается в штыки. Руководству студии звукозаписи “Decca Records” не понравились голоса и гитарное сопровождение “The Beatles”. Никому не нужен дома компьютер – заявил в 1977 году Ken Olson, основатель корпорации Digital Equipment Corp.

Будьте открыты, генерируйте и поощряйте идеи внутри компании, ищите новые за ее пределами. Давайте возможность сотрудникам и себе работать вне офиса, посещать интересные мероприятия, расширяйте кругозор. Так больше шансов увидеть связь между несвязанными на первый взгляд идеями, объединить их, создав новый продукт. Чувствуете, что идея стоящая, вперед! Экспериментируйте, но не зацикливайтесь. Если работа над проектом зашла в тупик или переменились обстоятельства, не тратьте время и силы попусту. Переключитесь на более перспективный проект. Чтобы увлечь рынок своими инновациями становитесь на место потребителей, оценивайте их проблемы, потребности. Переворачивайте сознание покупателей революционными новинками. Балансируйте между рыночным спросом и новациями.

 

ТАКТИЧЕСКОЕ СОВЕРШЕНСТВО

Любую гениальную идею или концепцию можно похоронить плохой реализацией. Нельзя упускать из вида тактическое совершенствование. Чаще напоминайте сотрудникам видение и стратегию компании. Актуальный список первоочередных задач на текущий год всегда должен быть перед глазами. Каждая долгосрочная цель должна быть разбита на этапы. Для каждого из них обозначены сроки выполнения и исполнители. Создайте среду, в которой люди будут работать с полной самоотдачей, обеспечивая высокое качество.

Плохая работа результат неправильного руководства. Больше общайтесь с командой, чаще напоминайте о ценностях компании, подбадривайте, доходчиво объясняйте задачи каждого, их роль в становлении великой компании. Мотивируйте, доверяйте, задавайте жесткие стандарты качества. Уважайте своих клиентов, своих сотрудников, самих себя и вам покорятся любые вершины.