Scrum - метод гибкого управления проектами

Scrum. Революционный метод управления проектами. Джефф Сазерленд. Основные идеи книги

«Всегда, когда перед людьми стоит масштабная творческая задача – пытаются ли запустить космический корабль, собрать улучшенный выключатель или поймать преступника, – традиционные методы управления начинают трещать по швам буквально на глазах» Джефф Сазерленд.

1986 год. В «Harvard Business Review» выходит публикация The New Product Development Game. В ней авторы Hirotaka Takeuchi и Ikujiro Nonaka делятся своими наблюдениями, что лучших результатов достигают небольшие группы разнопрофильных специалистов. Чуть позже идеей заинтересовались и опробовали на деле Сазерленд и Швабер.

Полученные ими опыт и результаты легли в основу методологии Scrum. И хотя изначально метод ориентировался на разработчиков ПО, он применим и для других отраслей. И даже больше, его элементы годятся для любых сфер жизни.

ЧТО НЕ ТАК С ТРАДИЦИОННЫМИ МЕТОДАМИ?

Традиционная иерархичная практика работы над проектом не идеальна. Она создает ложное чувство контроля над процессом, но совершенно не гарантирует запланированный результат. Будь то долгосрочная работа над созданием нового продукта, презентации, подготовка праздничного шоу или строительство дома. Джефф Сазерленд предлагает отказаться от привычных для традиционной модели диаграмм Ганта, тем более что придуманы они были еще во времена Первой мировой войны и слабо вписываются в современные условия.

Детально расписанные пошаговые графики, где этапы последовательно перетекают один из другого, радуют глаз, но совершенно нежизнеспособны.
Минус всех этих громоздких таблиц и графиков в их непререкаемости. Не иметь плана глупо, не отступать от него ни на шаг опрометчиво. Любое отклонение, трудность, непредвиденная ситуация и эффектному графику конец.

Scrum в этом отношении гибче.

В основе метода – опыт работы успешных команд.  Термин Scrum заимствован из спортивной игры регби не случайно (в переводе означает «схватка»). Здесь тоже важен командный дух, единство взаимодействия, понимание целей, взаимозаменяемость, чтобы привести команду к успеху.

Преимущество Scrum в дроблении работы на короткие отрезки – спринты. Плюс постоянная/непрерывная связь с инициатором проекта и своевременное устранение недочетов. Все условия чтобы сделать работу быстрой, слаженной и продуктивной, а главное получить на выходе актуальный рабочий продукт/результат, полностью удовлетворяющий потребностям заказчика.

Scrum– это когда меньшими усилиями можно достичь большего.
Так формируются scrum-команды:

• Выбираем владельца продукта. В его задачи входит: понимать, что нужно потребителю, принимать ключевые решения по воплощению замысла продукта, взаимодействовать с командой и клиентом, разрешать спорные моменты, составлять бэклог.

• Собираем scrum – команду: 5-9 человек обладающих необходимыми компетенциями, чтобы воплотить замысел, способных продолжать работу, в случае если один из членов группы сойдет с дистанции. Сильные и лучшие команды отличают 3 характеристики: неустанное стремление к совершенствованию, самостоятельность/инициативность и разносторонность.

• Назначаем scrum-мастера. В его ведении обеспечивать кристальность процесса, выявлять и ликвидировать препятствия, мешающие работе, организовывать встречи/собрания, стремиться сделать работу команды еще лучше. 

SCRUM ПРАКТИКА

Все начинается с подбора рабочей группы и составления «бэклога продукта» т.е. списка пожеланий к конечному результату. Полную версию backlog можно создавать в процессе, пока команда занята выполнением первых спринтов. Не обязательно составлять наиподробнейший план действий, достаточно примерных набросков: «что необходимо выполнить в первую очередь? Что уже должно быть готово к концу года?». Просто ориентиры, а не четкие рамки т.к. все еще может поменяться и не раз. Невозможно предусмотреть и спланировать все, важнее быть готовым к необходимости адаптироваться к новым условиям, совершенствовать и улучшать. Менять планы без сожалений, отказываться от того, что не продвигает к цели. Нет ничего хуже, чем слепо следовать отточенному выверенному плану и создать на выходе неактуальный продукт. 

Джефф Сазерленд рекомендует сосредотачиваться только на наиболее значимых моментах:

• без чего невозможна работа над проектом
• на том, что приоритетно для заказчика /потребителя
• что принесет максимум дохода
• что легче осуществить

Сформулировать всем понятный backlog легче, если представить человека, для которого делается продукт и то зачем он ему нужен.

Затем участники собираются для планирования спринта. Распределяют задания, назначают время.

Например, Саша, Галя, Света, Петя впервые собираются в кругосветное путешествие. На Пете ответственность за составление маршрута путешествия. Саша занимается поиском и подбором билетов, оформлением виз. Гале поручили найти удобные и недорогие отели. Света собирает информацию по культурным особенностям стран, в которых им предстоит побывать, составляет список интересных мест, для обязательного посещения. Федя готовит список вещей, необходимых в путешествии.

Sprint – время, которое отводится на воплощение задачи. Его длительность варьируется от 1 до 4 недель.

Для ясности и понимания над чем трудиться каждый из участников команды – рабочая доска. Ее делят на 3 колонки: «backlog» т.е. задания на спринт, «в работе», «готово». Список утвержденных задач неизменен, т.к. любое вмешательство снизит темп работы группы. Статус «готово» выполненной работе присваивается после одобрения инициатором проекта.

Каждый день участники собираются на пятнадцатиминутку для обсуждения текущего положения дел: «Что сделано для завершения спринта?», «Что будет сделано сегодня?», «Какие трудности мешают?». По мнению автора, увеличивать время собрания не рекомендуется т.к. сбор проводится не с целью выслушать каждого подробно и в отдельности, а понять как быстрее и продуктивнее завершить данный этап.

По окончании спринта итоговый сбор, чтобы выяснить: «Затруднения, с которыми пришлось столкнуться? Как улучшить работу на следующем отрезке? Оценить, какой объем работ команда может выполнять за один спринт?».

SCRUM В СТРОИТЕЛЬСТВЕ И ПРОДАЖАХ

Да, применять можно, но с поправкой на ветер, т.е. на специфику сферы. Речь не идет о полноценном переходе, а только об использовании некоторых элементов методики. Допустим некое архитектурное бюро, занимающееся строительными и отделочными работами. В роли владельца проекта выступает заказчик/клиент, scrum-мастер дизайнер проекта, и scrum-команда – бригада рабочих, специалистов.

Или вариант когда речь идет о крупном объекте строительства: применительно для бригад, закрепленных за отдельными участками. Где scrum-мастер – начальник участка, владелец продукта – главный инженер. В обоих случаях для повышения эффективности работы можно использовать элементы scrum-метода:

• Описание всех работ по проекту – backlog.
• Разбивка задач на временные отрезки – спринты.
• Ежедневные сборы в начале дня – тоже не проблема, а скорее даже на пользу команде чтоб понятно было: «что сделано?», «что будет сделано?» и «сколько еще осталось?».
• И конечно итоговая встреча для оценки проделанной работы.

В b2b продажах в качестве проекта можно рассматривать, например сделку. Часто продолжительность крупных сделок измеряется месяцами. Владелец продукта – заказчик/клиент, scrum-мастер менеджер, scrum-команда: продажник, закупщик, логист, юрист, бухгалтер. Есть заявка от клиента, известна конечная дата, можно приступать к проекту. Концепция scrum отлично вписывается и в этот процесс: backlog с перечнем первостепенных шагов, доска для задач спринта, ежедневный отчет о текущем положении дел, ретроспективное собрание по завершении этапа.

Метод оправдан и в тех случаях, когда требуется:  

• спроектировать и создать систему дистрибуции
• оптимизировать отдел продаж
• построить или наладить филиальную сеть
• увеличить рост продаж
• привлечь новых клиентов

в общем, для любых долгосрочных проектов.
Прим.: scrum, как и любой другой метод не идеален и не исключает использование других техник.  

SCRUM ИДЕОЛОГИЯ

Важно не количество времени, которое сотрудники тратят на работу, а результат. Сверхурочная и работа в выходные дни – бессмысленная трата времени и сил.

Регулярные недосыпания и усталость сказываются на внимательности и скорости принятия решений, на способности просчитывать последствия – эффект «истощения эго» или скрытое переутомление. Своевременный отдых помогает подзарядиться положительными эмоциями, новыми впечатлениями. Джефф Сазерленд говорит, что не стоит оценивать по количеству затраченных трудочасов, правильнее оценивать результат.

Мультизадачность это иллюзия. Психологические эксперименты доказывают – мозг не умеет выполнять два действия одновременно, он переключается с одного на другое. При этом время на решение задач увеличивается в сравнении, если выполнять задания поэтапно. Все, что отвлекает внимание, крадет время. В итоге снижается активность мозговой деятельности.

Какими бы выстроенными и логичными не были бы процессы, люди важнее. Немотивированные, недовольные своей работой сотрудники будут все портить.

Продукт значимее «бумажек». Создание продукта важнее обсуждения и заполнения сопроводительной/отчетной документации.

Для команды увлеченной своим делом надзиратели не нужны. Начальники оторваны от реального процесса и не разбираются в особенностях продукта. Ненужная/неповоротливая иерархия это лишняя трата времени и сил на отчеты и бумажную волокиту. Чем больше коммуникационных каналов, тем невнятнее общение.

Scrum командная игра. Она учит чувству уверенности участников друг в друге и полной согласованности действий и целей.

Scrum помогает достичь максимальной концентрации в работе и расходовать меньше усилий на привычные дела.

ПОПРОБУЙТЕ SCRUM МЕТОД

Совет с чего начать от Джеффа Сазерленда:

• соберите команду и составьте backlog
• разбейте его на задачи
• набросайте примерный план действий
• повесьте доску
• и приступайте к работе